Intentie garandeert geen impact. Goede bedoelingen kopen geen resultaten.

Van persoonlijke relaties tot organisaties en samenlevingen: wat wij willen veroorzaken en wat wij daadwerkelijk veroorzaken zijn zelden helemaal hetzelfde.

Er is een zin die wij opvallend vaak gebruiken wanneer er iets is misgegaan: “Dat was niet mijn bedoeling.”

Het is een belangrijke zin. Intentie doet ertoe wanneer wij iemands handelen proberen te begrijpen, verantwoordelijkheid wegen of bepalen wat er nu moet gebeuren. Maar het is ook een onvolledige zin, want het ontbreken van de bedoeling om schade te veroorzaken laat die schade niet verdwijnen. Ik kan het oprecht goed bedoeld hebben en iemand toch gekwetst hebben. Mijn beste inschatting is dat ik dat “voortdurend” doe. Mijn intentie uitleggen helpt u misschien mijn gedrag te begrijpen; het verandert met terugwerkende kracht niets aan hoe u het heeft ervaren.

Achter die ogenschijnlijk eenvoudige interpersoonlijke observatie zit onderzoek. Adams en Inesi (2016) vonden in vijf studies dat mensen die een interpersoonlijke overtreding hebben begaan en degenen die haar hebben ondergaan systematisch uiteen kunnen lopen in hoe zij dezelfde gebeurtenis begrijpen. Slachtoffers waren eerder geneigd dan overtreders om schadelijk gedrag als opzettelijk te zien, terwijl overtreders hun eigen schuld en hun behoefte aan vergeving anders begrepen. Onderzoek naar verontschuldigingen maakt een verwant punt: uitleg en het uiten van spijt kunnen ertoe doen, maar effectief herstel hangt ook af van het erkennen van verantwoordelijkheid en, in toenemende mate, van iets doen aan de aangerichte schade.

Dat brengt ons vrij snel voorbij het wat afgesleten debat of intenties dan wel uitkomsten zwaarder wegen. Beide doen ertoe, maar het zijn verschillende dingen. Intentie hoort primair bij de handelende partij. Impact ontstaat in de interactie tussen die partij, een ander en de context waarin de handeling landt.

Schaal die observatie op en zij wordt veel interessanter.

Intentie ontmoet complexiteit

Een aanzienlijk deel van management en publiek beleid rust nog altijd, impliciet of expliciet, op tamelijk lineaire aannames over verandering. Wij benoemen een probleem, kiezen een interventie, voeren die uit en verwachten een uitkomst. Is de logica sluitend genoeg en de uitvoering goed genoeg, dan gaan wij ervan uit dat wij grofweg krijgen wat wij bedoelden.

Er zijn tal van situaties waarin lineair denken of denken in directe causaliteit prima werkt. Vervang ik een kapot onderdeel in een machine door het juiste nieuwe onderdeel, dan kan ik met redelijk vertrouwen voorspellen wat er daarna gebeurt.

Menselijke systemen zijn anders omdat de onderdelen de interventie opmerken.

Zij interpreteren haar, bespreken haar, verzetten zich ertegen, passen zich eraan aan, benutten haar en veranderen hun eigen gedrag erdoor. Hier wordt complexiteitstheorie bruikbaar. Complexe adaptieve systemen kenmerken zich door interacterende en zich aanpassende actoren, terugkoppelingen, onderlinge afhankelijkheden, non-lineariteit en emergentie. Patronen op systeemniveau kunnen ontstaan uit lokale interacties zonder dat iemand die patronen vooraf heeft ontworpen (Lansing, 2003).

Organisaties zelf vertonen veel van deze kenmerken. Anderson (1999) betoogde dat complexiteitstheorie een bruikbare manier biedt om organisatiegedrag te begrijpen, juist omdat organisaties verrassende, non-lineaire uitkomsten kunnen voortbrengen uit interacties tussen mensen, structuren en omgevingen. Uhl-Bien, Marion en McKelvey (2007) brachten dit denken vervolgens rechtstreeks naar leiderschap, met het argument dat organisatorische capaciteiten als leren, innoveren en aanpassen kunnen ontstaan door interactie in plaats van simpelweg van bovenaf te worden aangestuurd.

Belangrijk: complexiteitstheorie is geen betoog dat niets voorspeld, gestuurd of gemeten kan worden. Die uitleg zou haar voor de praktijk vrij nutteloos maken. Het is een pleidooi voor meer bescheidenheid over causaliteit.

Een interventie reist niet onaangeroerd door een menselijk systeem. Het systeem reageert erop, en die reacties worden onderdeel van wat de interventie vervolgens veroorzaakt.

Wij kunnen dit op ten minste drie schalen waarnemen: tussen mensen, binnen organisaties en op het niveau van samenlevingen. Het aantal actoren en relaties verandert sterk wanneer wij tussen die niveaus bewegen, maar het centrale probleem blijft herkenbaar.

Wat iemand bedoelt in een systeem te stoppen, is niet noodzakelijk wat het systeem uiteindelijk voortbrengt.

Van mens tot mens

Op de kleinste schaal zijn er twee mensen.

Een leidinggevende zegt iets om een medewerker gerust te stellen; de medewerker ervaart het als afwijzend. Iemand geeft een collega extra verantwoordelijkheid uit vertrouwen; de collega ervaart het als beloond worden voor competentie met meer werk. Iemand biedt ongevraagd hulp omdat hij een ander oprecht wil steunen; de ontvanger ervaart het als de aanname dat hij het werk zelf niet aankan.

Geen van die voorbeelden vraagt om kwade opzet. Sterker nog, hun nut zit juist in het feit dat de intentie volstrekt verdedigbaar kan zijn.

De impact is er niettemin.

Het werk van Adams en Inesi (2016) is hier bruikbaar omdat het laat zien dat handelende partij en ontvanger rond dezelfde gebeurtenis verschillende betekenis kunnen construeren. Dat doet er vooral toe zodra wij bij vragen over inclusie, leiderschap en verhoudingen op het werk komen. “Zo bedoelde ik het niet” kan nuttige informatie geven over de intentie achter gedrag, maar het kan logischerwijs niet fungeren als bewijs over de impact ervan op iemand anders. De twee uitspraken beantwoorden verschillende vragen.

Er is hier nog iets belangrijks. Als onze reactie op onbedoelde schade alleen bestaat uit het herhalen van onze oorspronkelijke goede bedoeling, leren wij bijzonder weinig. De nuttiger reactie is nieuwsgierig worden naar het verschil tussen wat wij bedoelden en wat er gebeurde.

Als dit is wat ik wilde creëren, maar dat is wat u heeft ervaren, wat is er dan tussen die twee punten gebeurd?

Die vraag maakt aanpassing mogelijk.

Op zeer kleine schaal is dat al impactdenken.

De organisatie

Zet nu honderden of duizenden van die mensen in één organisatie.

De afstand tussen intentie en ervaring wordt aanzienlijk groter, omdat een organisatie-interventie meerdere lagen van interpretatie passeert voordat zij iemands werkelijkheid wordt. HR-onderzoek heeft dat onderscheid vrij netjes geformaliseerd.

Wright en Nishii (2013) onderscheiden bedoelde, geïmplementeerde en ervaren HR-praktijken. Wat de directie of HR ontwerpt is niet per se wat leidinggevenden uitvoeren, en wat leidinggevenden uitvoeren is niet per se wat medewerkers ervaren.

Dat zou een open deur moeten zijn, maar het heeft nogal wat gevolgen voor hoe organisaties over impact praten.

“Wij hebben een welzijnsprogramma ingevoerd” is bewijs dat er een welzijnsprogramma bestaat. Het is nog geen bewijs van verbeterd welzijn. “Wij hebben een DEI-strategie” zegt iets over de intentie van de organisatie. “Negentig procent van de leidinggevenden heeft de training afgerond” zegt iets over implementatie.

Geen van die uitspraken vertelt ons op zichzelf wat er vervolgens voor medewerkers is veranderd.

Hier levert diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusie een van de sterkste illustraties van het intentie–impactprobleem. Leslie (2019) gaat voorbij de simplistische vraag of een diversiteitsinitiatief “werkt” en benoemt in plaats daarvan vier mogelijke onbedoelde gevolgen: backfire, waarbij de beweging de verkeerde kant op gaat; negatieve spillover, waarbij een ander ongewenst effect ontstaat; positieve spillover, waarbij baten ontstaan buiten het oorspronkelijke doel van de interventie; en schijnvooruitgang, waarbij de cijfers verbeteren zonder gelijkwaardige beweging op het onderliggende diversiteitsdoel.

Die laatste categorie zou iedereen die met impactmeting werkt licht ongemakkelijk moeten maken, want zij is bepaald niet uniek voor DEI. Schijnvooruitgang is mogelijk overal waar een proxy voor verandering makkelijker te sturen wordt dan de verandering zelf.

Het empirische bewijs maakt de organisatiecasus nog interessanter. Kaiser et al. (2013) vonden dat de enkele aanwezigheid van diversiteitsstructuren ertoe kon leiden dat mensen een organisatie als rechtvaardiger zagen, zelfs waar het bewijs erop wees dat leden van ondervertegenwoordigde groepen benadeeld waren. In feite kon een interventie die mede was bedoeld om rechtvaardigheid te vergroten ook het signaal afgeven dat die rechtvaardigheid al bereikt was.

Een recenter overzicht van Leslie, Kim en Ye (2025) komt tot een passend genuanceerde conclusie. Diversiteitsinitiatieven kunnen beoogde uitkomsten verbeteren, maar zij kunnen ook backfire- en negatieve spillover-effecten oproepen, en hun effectiviteit hangt sterk af van hoe zij zijn ontworpen en uitgevoerd.

Het antwoord op dat onderzoek is duidelijk niet: “doe dus geen DEI”. Het bewijs zou die conclusie niet dragen.

De nuttiger conclusie is dat de morele legitimiteit van een doel geen vervanging is voor bewijs over de gevolgen van de interventie die is gekozen om dat doel na te streven.

Goede bedoelingen kopen geen resultaten.

Een organisatie kan diep om inclusie geven en iets invoeren dat onbedoeld aspecten van inclusie verslechtert. Zij kan ook iets bescheidens invoeren voor één doel en ontdekken dat het elders waardevolle effecten heeft gehad.

Beide mogelijkheden worden moeilijker te zien wanneer evaluatie beperkt blijft tot bewijzen dat het oorspronkelijke plan werkte.

Dan bereiken wij de samenleving

Hetzelfde probleem wordt opnieuw groter wanneer wij van organisaties naar publiek beleid en internationale ontwikkeling gaan.

Hier stuit een interventie niet alleen op medewerkers en leidinggevenden, maar op huishoudens, gemeenschappen, markten, overheden, instituties, politieke prikkels, sociale normen en andere interventies die al lopen. Al deze actoren en structuren beïnvloeden elkaar, en veel ervan passen zich aan de interventie zelf aan.

Een programma dat werkgelegenheid moet vergroten kan lonen, migratie, gezinsbeslissingen of het lokale arbeidsaanbod beïnvloeden. Middelen in een gemeenschap brengen kan prijzen of machtsverhoudingen veranderen. Steun aan de ene groep kan veranderen hoe een andere groep haar eigen positie ziet. Institutionele capaciteit opbouwen kan de prikkels binnen de gesteunde institutie verschuiven.

Geen van die gevolgen hoeft in de oorspronkelijke theory of change van het programma te staan om echte gevolgen van de interventie te zijn.

Robert Merton schreef al in 1936 over de “unanticipated consequences of purposive social action”, dus het onderliggende probleem is nauwelijks nieuw (Merton, 1936). Wat het werk van Dirk-Jan Koch bijzonder goed doet, is dat denken naar de hedendaagse internationale ontwikkeling brengen en explicieter verbinden met complexiteit.

In Foreign Aid and Its Unintended Consequences onderzoekt Koch (2023) meerdere categorieën onbedoelde effecten, waaronder gedrags-, governance-, migratie-, conflict-, prijs-, milieu- en spillover-effecten. Cruciaal is dat hij onbedoelde effecten niet simpelweg presenteert als bewijs dat ontwikkelingsinterventies falen.

Een interventie kan precies de uitkomst bereiken die zij beoogde en tegelijkertijd iets anders veroorzaken.

Dat onderscheid doet ertoe. Een beoogd doel niet halen en een onbedoeld effect veroorzaken zijn niet hetzelfde. Wij zouden in staat moeten zijn te vragen of een interventie haar beoogde uitkomsten heeft bereikt én wat zij verder heeft veroorzaakt.

Koch et al. (2021) toetsten hoe serieus de ontwikkelingssector dit doet door 644 evaluaties van Nederlandse internationale ontwikkelingssamenwerking tussen 2000 en 2020 te bekijken. Slechts ongeveer één op de zes besteedde zorgvuldig aandacht aan onbedoelde effecten. Die evaluaties identificeerden niettemin 177 onbedoelde effecten.

Die bevinding roept een ongemakkelijke methodologische vraag op. Als wij geen onbedoelde effecten vinden, komt dat doordat zij er niet zijn, of doordat onze evaluatie vooral was ingericht om te zoeken naar de uitkomsten die wij verwachtten te zien?

Recenter werk van Rana, Koch en Diem (2025) voert dit argument verder. Expliciet leunend op complexiteitstheorie betogen zij dat onbedoelde effecten van publieke interventies in complexe systemen als onvermijdelijk moeten worden beschouwd. Hun analyse van Duitse ontwikkelingsevaluaties is bijzonder bruikbaar omdat Duitsland aandacht voor onbedoelde effecten bewust systematischer had gemaakt. Zelfs daar bleef evaluatie kwetsbaar voor onvolledige dekking, verkeerde identificatie en vertekening.

Die bevinding interesseert mij ver buiten de internationale ontwikkeling.

Als u evaluatie vooral rond de oorspronkelijke doelen van een programma ontwerpt, heeft u ook ontworpen wáár u naar bewijs zult kijken. U wordt heel goed in het beantwoorden van: is gebeurd wat wij verwachtten? U wordt mogelijk aanzienlijk minder goed in de bredere en aantoonbaar belangrijkere vraag: wat is er veranderd doordat wij ingrepen?

Het hoopvolle deel: emergentie werkt twee kanten op

Er is een begrijpelijke neiging om bij “onbedoelde gevolgen” meteen aan schade te denken.

Dat is maar de helft van het verhaal.

Complexiteit creëert risico omdat systemen kunnen reageren op manieren die wij niet voorzagen. Zij creëert om precies dezelfde reden mogelijkheid. Er kunnen gunstige uitkomsten ontstaan die niemand heeft ontworpen.

Hier wordt de parallel tussen de organisatie- en de ontwikkelingsliteratuur bijzonder opvallend. Leslie (2019) neemt positieve spillover expliciet op in haar theorie over onbedoelde gevolgen van diversiteitsinitiatieven. Koch (2023) vraagt op vergelijkbare wijze aandacht voor positieve rimpeleffecten in internationale ontwikkeling en betoogt dat die vaak worden onderschat.

Een werkgelegenheidsprogramma kan zelfvertrouwen, sociale netwerken of veranderingen in gezinsverwachtingen opleveren die uiteindelijk zwaarder wegen dan de gemeten arbeidsuitkomst. Een leiderschapsprogramma kan relaties over organisatiesilo's heen creëren die waardevoller worden dan het formele curriculum. Een DEI-interventie kan een ander organisatievraagstuk blootleggen waarvan niemand wist dat het er lag. Beleid dat om operationele redenen is ingevoerd kan onverwacht het vertrouwen vergroten.

Wij zouden om die effecten moeten geven om precies dezelfde reden als waarom wij om onbedoelde schade zouden moeten geven: zij hebben plaatsgevonden.

En hier verschilt een volwassener begrip van impact misschien van conventioneel prestatiemanagement. Prestatiemanagement wil van nature weten of wij deden wat wij zeiden te zullen doen en of wij de gestelde doelen haalden.

Impactdenken moet langer openblijven.

Het vraagt wat er veranderde, voor wie, hoe, waarom, wat er daarnaast veranderde en of enkele van de belangrijkste uitkomsten buiten het kader vallen dat wij oorspronkelijk tekenden.

Dat is een moeilijker vorm van verantwoording, omdat zij vereist te erkennen dat onze theory of change een theorie is, en geen belofte van het universum.

Integriteit schaalt niet vanzelf mee

Het vraagt ook een ander soort leiderschap. Als mensen, organisaties en samenlevingen adaptief zijn, dan kan goed ingrijpen niet simpelweg de kunst zijn van steeds gedetailleerdere plannen ontwerpen. Het vraagt het vermogen om te zien wat het systeem met onze plannen doet, uitvoeringsfalen te onderscheiden van emergente effecten, schade te erkennen zonder je achter de intentie te verschuilen, onverwachte waarde op te merken zonder achteraf te doen alsof wij die hadden gepland, en van koers te veranderen wanneer het bewijs daarom vraagt.

Er zit hier een organisatorische implicatie in waar wij naar mijn idee veel te weinig over praten. Waarden, purpose en goede bedoelingen zijn relatief eenvoudig vast te houden wanneer organisaties klein zijn, relaties direct en de mensen die beslissen de gevolgen daarvan nog kunnen zien. Groei brengt afstand: meer mensen, meer lagen, meer interpretatie, meer prikkels, meer overdrachten en meer gelegenheden waarop wat op het ene punt in het systeem bedoeld was ergens anders iets heel anders wordt.

Integriteit schaalt niet vanzelf mee.

Zij moet worden ingebouwd in hoe een organisatie, en haar sociale programmering, luistert, leert, beslissingen neemt, gevolgen meet en zichzelf corrigeert. Niet omdat elke onbedoelde uitkomst te voorkomen is — complexiteitstheorie legt uit waarom dat onrealistisch is — maar omdat organisaties het vermogen kunnen opbouwen om de afstand tussen intentie en impact veel eerder op te merken.

Dat principe vormt de kern van wat ik met Amplify Impact bouw en van wat ik hierna zal lanceren. Ik ben in toenemende mate niet alleen geïnteresseerd in organisaties helpen verwoorden welke impact zij willen creëren, maar in het opbouwen van de organisatorische capaciteit die nodig is om verantwoordelijk te blijven voor wat er werkelijk gebeurt naarmate zij groeien.

Want schaal zou niet mogen betekenen dat je geleidelijk de mensen, gevolgen en waarden uit het oog verliest die het werk in de eerste plaats de moeite van het opschalen waard maakten.

De nuttigste zin na “dat was niet mijn bedoeling” is daarom misschien helemaal geen verdediging. Het is een vraag:

“Wat heeft mijn interventie dan wél gedaan?”

Goede bedoelingen doen er nog steeds toe. Ik zou mij zorgen maken over elke benadering van maatschappelijke of organisatorische verandering die iets anders suggereert. Zij vertellen ons wat wij waardevol vinden en waarom wij überhaupt in actie kwamen.

Maar zij kunnen ons niet vertellen of het gelukt is.

Intentie garandeert geen impact. Goede bedoelingen kopen geen resultaten.

In complexe menselijke systemen eindigt onze verantwoordelijkheid niet bij wat wij wilden creëren. Zij reikt tot nieuwsgierig, rigoureus en bescheiden genoeg zijn om te begrijpen wat wij werkelijk hebben gecreëerd — inclusief de dingen waarvan wij nooit bedachten dat wij ernaar moesten kijken.

Amplify Impact B.V. werkt met organisaties aan wat zij daadwerkelijk veroorzaken, niet alleen aan wat zij bedoelen. Dat begint bij meten en rapporteren, en strekt zich in toenemende mate uit tot de organisatorische capaciteit die nodig is om verantwoordelijk te blijven voor uitkomsten naarmate u groeit. Integriteit schaalt niet vanzelf mee. Zij moet worden ingebouwd.