Er valt een getal op te plakken. De meeste organisaties hebben dat nooit gedaan — en daarom wordt er als eerste in geschrapt.

Bijna iedere andere functie in een organisatie kan antwoord geven op de vraag: 'wat ben je waard?' Sales wijst naar omzet. Procurement naar besparingen. Zelfs functies met indirecte waarde — legal, IT — hebben gevestigde argumenten over vermeden risico en mogelijk gemaakte productiviteit.

De impactfunctie kan die vraag meestal niet beantwoorden. Ze kan beschrijven wat ze produceert: rapporten, evaluaties, indicatoren, leren. Maar meestal niet wat dat in geld waard is.

Daarom is dit vaak het eerste waarop in een moeilijk jaar wordt bezuinigd. Niet omdat leiderschap impact onbelangrijk vindt, maar omdat een functie die haar waarde niet kan benoemen in een budgetgesprek niet te onderscheiden is van een functie zonder waarde.

Het bezwaar — en waarom het niet standhoudt

De standaardreactie is dat je impactwaarde niet in geld kunt uitdrukken zonder haar te vervormen — dat sociale uitkomsten terugbrengen tot euro's precies het soort denken is waar impactwerk zich tegen verzet.

Dat bezwaar gaat over de waarde van de impact. Dit is een andere vraag. We vragen niet wat de uitkomsten waard zijn. We vragen wat de functie waard is: wat verandert er financieel doordat een organisatie een impactfunctie heeft die werkt, vergeleken met een die niet werkt?

Dat is een gewone bedrijfsvraag, met gewone bedrijfsmatige antwoorden.

Waar het rendement vandaan komt

In de opdrachten die we hebben gemodelleerd, concentreert de waarde zich op een paar plekken:

  • Beslissingen eerder genomen. De grootste afzonderlijke bron, en de minst besproken. Een programma dat in maand zes wordt bijgestuurd in plaats van maand achttien bespaart twaalf maanden uitgaven aan een aanpak die niet werkte. Daarvoor moet bewijs vóór de beslissing komen, niet erna — en dat is een operating property, geen meeteigenschap.
  • Werk dat niet opnieuw hoeft. Als lessen niet tussen teams reizen, wordt hetzelfde inzicht steeds opnieuw geproduceerd en bouwt nergens iets op. Die kosten zijn echt en worden bijna nooit geteld.
  • Tenders gewonnen en behouden. Geloofwaardige, goed onderbouwde impact is steeds vaker een gescoord criterium. Deze waarde is direct toerekenbaar en organisaties volgen haar meestal al — alleen in een andere afdeling.
  • Rapportagewerk vermeden. Organisaties zonder operating layer maken voor iedere financier opnieuw maatwerkrapportages, vaak handmatig. Een samenhangende functie brengt een groot deel daarvan terug tot één apparaat.
  • Risico dat niet materialiseerde. De overdreven claim die werd ingetrokken, de falende samenwerking die eerder werd beëindigd. Echt lastig toe te rekenen, en alleen meenemen wanneer het bewijs er is.

Het eerlijkheidsprobleem

Hier verliest het meeste ROI-werk van dit type zijn geloofwaardigheid: gerealiseerde en geprojecteerde waarde worden door elkaar gegooid, er verschijnt één zelfverzekerd getal en vervolgens wordt een financieel directeur uitgenodigd om de naad te vinden. Die vindt hem.

De discipline die ertoe doet is de twee uit elkaar houden en expliciet zeggen wat wat is. In ons eigen werk labelen we ieder getal als gerealiseerd of gemodelleerd, en tellen we ze niet bij elkaar op.

Voor één opdracht modelleerden we het rendement van de impactfunctie op AUD $5,0 miljoen tot $15,2 miljoen, een ratio van 8:1 tot 25:1 ten opzichte van de bovengrens van de investering. Dat is een gemodelleerde waarde, samen met de klant opgebouwd op basis van hun eigen kostenbasis en programmadata. Het is geen gerealiseerd rendement en zo presenteren we het ook niet.

Een eerlijk gelabelde bandbreedte overleeft kritische vragen. Eén getal waarin gerealiseerd en geprojecteerd door elkaar lopen overleeft de eerste serieuze vraag niet — en trekt de rest van het argument mee naar beneden.

De businesscase bouwen

De methode is niet exotisch. Bepaal de volledig belaste kosten van de functie. Identificeer welke beslissingen de functie aantoonbaar heeft veranderd, of zou veranderen als bewijs op tijd binnenkwam. Koppel de financiële consequentie van iedere beslissing aan de eigen cijfers van de klant. Houd gerealiseerd en gemodelleerd apart. Presenteer een bandbreedte met zichtbare aannames.

De moeilijkste stap is de tweede, en die is op zichzelf al diagnostisch: als je geen beslissingen kunt aanwijzen die door de functie zijn veranderd, heb je geen waarderingsprobleem gevonden. Je hebt het operating-probleem gevonden — en de waardering zou nooit flatterend zijn geweest.

En precies daarin zit de waarde van deze exercitie. Of je eindigt met een verdedigbaar getal voor een functie die te laag is gewaardeerd, óf je ontdekt heel precies waarom er geen getal te vinden is.