Een boekhoudkundige ontologie is geen operating model — en integrated reporting heeft dat ook nooit beweerd.

Het Six Capitals-framework is waarschijnlijk het nuttigste dat integrated reporting heeft voortgebracht. Tegelijkertijd wordt het routinematig gevraagd een taak te vervullen waarvoor het nooit is ontworpen, waarna de teleurstelling bij het framework wordt gelegd in plaats van bij de vraag.

Goed om nog eens te benoemen wat het is. De International Integrated Reporting Council stelde voor dat een organisatie zes voorraden van waarde gebruikt en beïnvloedt: financieel, geproduceerd, intellectueel, menselijk, sociaal en relationeel, en natuurlijk kapitaal. Waardecreatie is wat er in de loop van de tijd met die voorraden gebeurt. Het doel was de aanname te doorbreken dat financieel kapitaal het enige kapitaal is dat een regel in de boekhouding verdient.

Als ontologie is dit sterk werk. Het geeft je een redelijk compleet beeld van waar waarde zit, is intuïtief voor een bestuur en dwingt het gesprek voorbij omzet.

Waar het bewust stopt

Twee beperkingen zijn goed gedocumenteerd, en één ervan wordt door de IIRC zelf benoemd.

De eerste: het model is niet ontworpen om de capitals expliciet te kwantificeren. Dat is geen kritiek van buitenaf — het is een expliciete eigenschap. Het framework vertelt welke voorraden je moet meenemen. Het vertelt niet hoe je de beweging ertussen meet. Daardoor kunnen twee organisaties allebei zeggen dat ze 'tegen de six capitals rapporteren' en toch totaal verschillende dingen doen.

De tweede beperking zie je in de praktijk. Onderzoek naar hoe de capitals daadwerkelijk terugkomen in integrated reports laat zien dat disclosure sterk ongelijk is: financieel en geproduceerd kapitaal worden het meest uitgebreid gerapporteerd, terwijl menselijk en natuurlijk kapitaal achterblijven. Dat is niet verrassend. Voor financieel en geproduceerd kapitaal bestonden al meetsystemen, eigenaren en rapportageritmes voordat het framework kwam. Voor de andere capitals niet — en een framework tovert die infrastructuur niet uit de lucht.

Het patroon is dus: capitals met een operating apparatus erachter worden goed gerapporteerd, en capitals zonder zo'n apparaat dun. Het framework heeft dat niet veroorzaakt. Het kan het ook niet oplossen.

De ontbrekende vraag

Lees de six capitals nauwkeurig en kijk wat ontbreekt. Er is geen capital dat 'beslissingsbevoegdheden' heet. Geen capital dat 'governance' heet. Niets in het model legt vast wie verantwoordelijk is voor een verandering in human capital, welk orgaan die bespreekt, wanneer dat gebeurt of wat dat orgaan vervolgens mag doen.

Die afwezigheid is legitiem — het is een accountingframework, en accountingframeworks beschrijven voorraden en stromen, geen bevoegdheid. Maar het betekent wel dat de six capitals je heel precies kunnen vertellen dat je human capital achteruitgaat, terwijl ze volledig zwijgen over wiens probleem dat is.

Een organisatie kan dus volledig compliant zijn met integrated reporting en totaal niet in staat zijn om ernaar te handelen. Het rapport klopt. Niemand is eigenaar van de reactie.

Waar je het mee moet combineren

De six capitals beantwoorden waar leggen we verantwoording over af. De onbeantwoorde vraag is wie beslist, op basis van welk bewijs en op welk moment. Dat is een andere laag en vraagt een ander instrument.

Concreet zouden we voor ieder capital waarover je rapporteert vier dingen vóór de rapportagecyclus willen vastleggen, niet erna:

  • Een eigenaar — een benoemde rol die verantwoordelijk is voor de beweging in die voorraad, niet voor de disclosure erover.
  • Een beslisforum — het orgaan dat het capital bespreekt, idealiter hetzelfde orgaan dat al financiële en operationele performance beoordeelt in plaats van een aparte commissie waar impact beleefd wordt besproken.
  • Een ritme — de frequentie waarmee het wordt beoordeeld, afgestemd op hoe snel dat capital daadwerkelijk kan bewegen. Natural capital en intellectual capital lopen niet op dezelfde klok.
  • Een beslissingsbevoegdheid — wat dat forum mag doen als het cijfer de verkeerde kant op gaat. Als het antwoord 'noteren' is, heb je een rapportagelus gebouwd, geen managementlus.

Doe je dat wel, dan begint het probleem van ongelijke disclosure zichzelf te corrigeren, omdat human en natural capital hetzelfde operating apparatus krijgen dat financial capital altijd al had. Sla je dit over, dan blijf je rapporten produceren waarin twee capitals rigoureus zijn en vier vooral narratief.

De eerlijke samenvatting

Het Six Capitals-framework is niet verkeerd en ook niet ontoereikend. Het is compleet voor zijn doel, en dat doel is accounting. De fout zit in de verwachting: organisaties adopteren het in de hoop dat impact daardoor operationele consequenties krijgt, terwijl het daar nooit voor is ontworpen.

Gebruik het voor wat het is — een sterke gedeelde taal voor wat als waarde telt. Bouw daarna de laag die het bewust openlaat: de laag die bepaalt wat er vervolgens gebeurt.